Het verbeteren van de prestaties van werknemers

Mensen zijn in veel bedrijven de meest waardevolle productiemiddelen die de organisatie ter beschikking staan. Het goed omgaan met dit menselijk potentieel kan niet alleen door het bieden van goede arbeidsvoorwaarden of een goed salaris; het menselijk potentieel moet ook omgezet worden in daadwerkelijk prestaties. Bij dat laatste komt meer kijken dan arbeidsvoorwaarden en salaris, het leveren van een prestatie hangt namelijk ook van de kennis en kunde, de motivatie en de randvoorwaarden af.

Verhogen van prestatie

Er zijn verschillende theorieen in omloop welke pretenderen het presteren van werknemers te kunnen analyseren of verhogen, waarvan één de Selfdetermination Theory (SDT) is. Deze theorie is momenteel de toonaangevende theorie binnen het vakgebied, niet alleen vanwege het overweldigende ondersteunende bewijs tot nu toe; maar ook vanwege de capaciteit van de theorie om ook enkele oudere, tot nu toe ook valide gebleken, theorieën te incorporeren (bijvoorbeeld goalsetting en equity theory). De SDT gaat uit van drie elementen die prestatie mogelijk maken. Prestatie is het gevolg van de kennis en kunde van de werknemer, de motivatie (intrinsiek en extrinsiek) van de werknemer en de randvoorwaarden voor de werknemer.

Motivatie en prestatie

De motivatie van een werknemer kan binnen SDT onderverdeeld worden in extrinsieke en intrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie is een gedwongen motivatie; externe oorzaken motiveren een persoon om werk af te leveren. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld als een werknemer een sanctie kan verwachten als hij het werk niet verricht, of dat een werknemer betaald krijgt per afgeleverd product. Hierdoor wordt een werknemer extrinsiek gemotiveerd om zijn werk te verrichten, hoewel hij dit uit zichzelf niet zou doen. Intrinsieke motivatie staat hier weer tegenover; een intrinsiek gemotiveerde werknemer doet iets omdat hij/zij hier ook daadwerkelijk plezier uit haalt. Zo is een hobby bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, de werkzaamheden worden verricht omdat de persoon er daadwerkelijk plezier uit haalt. Het onderscheid tussen extrinsiek en intrinsiek kan niet zo zwart/wit gezien worden als dat het hier wordt neergezet; er is een geleidende schaal van bijvoorbeeld zware dwang (extrinsiek) tot een extrinsieke motivatie door opgelegde normen/waarden waar de persoon het wel mee eens is en een extrinsieke motivatie waarbij een persoon de waarden en normen ook zelf uitdraagt. Als deze waarden en normen ook echt het gedachtegoed zijn van de persoon zelf is er sprake van intrinsieke motivatie.

Wanneer is er nu de beste prestatie, bij extrinsieke of intrinsieke motivatie? Diverse verrichtte onderzoeken laten zien dat extrinsieke motivatie het beste werkt bij zeer simpele repetitieve taken, bijvoorbeeld lopende band werk. Intrinsieke motivatie daarentegen blijkt veel effectiever te zijn dan extrinsieke motivatie in moeilijkere taken, welke enkele cognitieve inzet nodig hebben.

Kennis, kunde en prestatie

Kennis en kunde lijkt een logisch gegeven te zijn voor het verhogen van de prestatie van een medewerker, maar wordt toch vaak onderschat. Kennis en kunde kunnen namelijk niet gezien worden als iets wat initieel bij een werknemer aanwezig moet zijn, maar daarna niet meer onderhouden hoeft te worden. Juist het onderhoud van kennis en kunde is essentieel, bedrijven en de omgeving van bedrijven zijn namelijk constant in beweging en niet iedere werknemer zal deze bewegingen uit eigen kracht mee kunnen nemen in zijn/haar kennis en kunde. Opleidingen en trainingen zijn hiervoor essentieel. Daarnaast speelt er nog een probleem met promotie; een promotie vereist nieuwe kennis en kunde welke de werknemer vaak niet heeft, terwijl dit wel verwacht wordt. Ook hier zal een stuk opleiding of training noodzakelijk zijn en in het voortraject moet al goed gekeken worden of de werknemer wel daadwerkelijk geschikt is voor een dergelijke functie. Een goede horlogemaker is nog geen goede teamleider; een veelgehoorde uitspraak is dan ook dat personen bevorderd worden tot hun niveau van onvermogen. Dit wil zeggen dat iemand blijft groeien in de rangen, totdat ze een functie bereiken die ze niet kunnen. Op deze functie blijft iemand dan hangen; bevorderd tot het niveau van onvermogen.

Randvoorwaarden en prestatie

Om goede prestaties mogelijk te maken zijn goede randvoorwaarden noodzakelijk. Dit lijkt wederom logisch, maar het gaat hierbij niet alleen om mooie kantoortjes en een goede koffieautomaat; belangrijker is nog de omgang van de leidinggevende met zijn/haar personeel. Werknemers dienen te worden uitgedaagd en dienen verzien te worden van variatie in het werk; werknemers dienen vertrouwen en verantwoordelijkheid te krijgen van de werkgever. Juist hierdoor kan de prestatie van een werknemer stijgen. Een werknemer die tot in detail alle opdrachten uitgelegd krijgt presteert daarom over het algemeen slechter dan een werknemer die juist slechts de kaders van een opdracht uitgelegd krijgt. Binnen defensie wordt dit laatste dan ook het opdrachtgerichte commandovoeren genoemd; hierbij kan degene die de klus daadwerkelijk klaart ook direct inspelen op de omstandigheden bij de klus, in plaats van de leidinggevende die er verder vanaf staat.