De rol van vertrouwen in samenwerkingsverbanden

Waar organisaties samenwerken, heeft de mate van vertrouwen tussen beide partners een grote rol in de prestaties van het samenwerkingsverband. Hoewel veel samenwerkingsverbanden door middel van contracten beheersbaar worden gemaakt, blijkt toch ook vertrouwen van groot belang voor het welslagen van een samenwerkingsverband.

Positieve uitkomsten van vertrouwen

Vertrouwen wordt in veel verschillende onderzoeken gerelateerd aan positieve uitkomsten. Zo stellen Rindfleisch & Moorman (2003) dat vertrouwen voor lager opportunisme tussen partners zorgt, stellen Jap & Ganesan (2000) dat vertrouwen tot een grotere onderlinge commitment leidt en stellen Jap & Anderson (2003) dat vertrouwen zorgt voor coöperatievere relaties tussen organisaties. Daarnaast wordt een hogere mate van vertrouwen verantwoordelijk gehouden voor minder bureaucratie (Lau & Rowlinson, 2009), lagere transactiekosten bij samenwerkingsverbanden (Nooteboom, 1997), een hogere effectiviteit (Hatzakis, 2009), een betere efficiëntie (Hatzakis, 2009), hogere prestaties (Harris & Wicks, 2010), lagere terminatiekosten bij een mogelijke beëindiging van de relatie (Chow, 2008), voorkoming van informatie asymmetrie problemen (Zahra et al., 2006), hogere investeringen in allianties (Bidault & Castello, 2009), effectievere respons op een crisis (Humphries & Wilding, 2004) en meer onderlinge informatiedeling (Chow, 2008). Nooteboom (1997) stelt zelfs dat een economisch systeem niet eens kan functioneren zonder vertrouwen. Marktwerking heeft volgens Nooteboom (1997) dan ook een basis nodig om transactiekosten zo laag te maken dat transacties ook haalbaar zijn. Vertrouwen speelt hierbij een belangrijke rol. Daarnaast speelt vertrouwen een rol bij het verhogen van de voorspelbaarheid van gedrag in samenwerkingsverbanden (Langfield-Smith, 2008).

Negatieve effecten van onderling vertrouwen

Een dergelijke opsomming van positieve effecten van vertrouwen doet vermoeden dat het nastreven van een hogere mate van vertrouwen altijd positief is. Dat dit niet zo hoeft te zijn hebben diverse onderzoeken reeds aangetoond. Vertrouwen heeft niet alleen positieve effecten, maar ook een aantal negatieve effecten (Anderson & Jap, 2005). Zo kost het verhogen van vertrouwen ook veel investeringen (Wicks et al., 1999). Als vertrouwen niet voortdurend bevestigd wordt en onderhouden wordt, zal het uiteindelijk ook verdwijnen (Miranda & Klement, 2009). Daarnaast worden hoge niveaus van vertrouwen door diverse onderzoeken ook gerelateerd aan negatieve effecten. Teveel vertrouwen, is net als teveel controle, niet productief (Vlaar, 2006). Zo stellen Thorgren & Wincent (2011) dat een hoge mate van vertrouwen voor rigiditeiten kan zorgen, een gebrek aan objectiviteit oplevert, het zoeken naar alternatieven voor samenwerkingsverbanden vermindert, overmoedigheid stimuleert, kan leiden tot het negeren van bewijs dat het vertrouwen tegenspreekt en kan leiden tot een vermindering van de creativiteit. Nooteboom (1997) karakteriseert een teveel aan vertrouwen dan ook als “blind trust”. Blind trust (blind vertrouwen) zorgt ervoor dat gedrag niet meer berekenend is en moet volgens Nooteboom (1997) beperkt blijven tot familie, vrienden en beminden. Harris & Wicks (2010) stellen dat organisaties zich zowel vanwege de investeringskosten van vertrouwen, als vanwege de negatieve effecten van een teveel aan vertrouwen, zouden moeten focussen op het bereiken van werkbare niveaus van vertrouwen in plaats van het hoogst haalbare.

De relatie tussen positieve en negatieve effecten van vertrouwen

De relatie tussen positieve en negatieve uitkomsten van vertrouwen is complexer dan voorgaande doet vermoeden. In een onderling samenwerkingsverband bijvoorbeeld hoeft het niet zo te zijn dat als één partner een teveel aan vertrouwen in de ander heeft, de andere partner dit automatisch ook heeft. Wederzijds vertrouwen is dus niet noodzakelijk (Brenkert, 1998). Hieruit volgt dat negatieve effecten van een te hoog niveau van vertrouwen niet bij alle partners hoeven op te treden, aangezien niet alle partners in dergelijke gevallen te hoge niveaus van vertrouwen hebben. Daarnaast blijft vertrouwen zichzelf gedurende de levensduur van een alliantie continue ontwikkelen, op basis van de verschillende interacties tussen de partners (Langfield-Smith, 2008). Overigens is een dergelijke continue ontwikkeling ook het geval bij controlmechanismen (Langfield-Smith, 2008).

Controle en/of vertrouwen

De relatie tussen vertrouwen en controle is onderwerp van wetenschappelijk debat. Sommige auteurs zijn tot de conclusie gekomen dat vertrouwen en controle complementair van aard zijn, terwijl anderen een relatie van onderlinge uitsluiting vinden; m.a.w. een hogere mate van controle zou hierbij het niveau van vertrouwen verlagen. (Das & Teng, 1998). Een enkeling weet overigens beide effecten, zowel complementair als onderling uitsluitend, te bereiken (Vlaar et al., 2006). Een dergelijk wetenschappelijk debat rondom de relatie tussen controle en vertrouwen zorgt voor managers voor tegenstrijdige aanbevelingen (Hyxham & Beech, 2003).

Gebruik van informatie bij controle

Een verduidelijking van de verschillende relaties ligt wellicht in de wijze waarop controle gebruikt wordt. Controlerende mechanismen kunnen voor verschillende doeleinden gebruikt worden, maar leveren altijd informatie op. Deze informatie kan op verschillende manieren gebruikt worden; zo kan informatie bijvoorbeeld gebruikt worden om partners te controleren, maar ook om te coördineren. Als coordinatiemiddel wordt informatie voornamelijk gebruikt voor planningsdoeleinden en voor het coördineren van onderling afhankelijke activiteiten (Tomkins, 2001). Als controlerend middel kan informatie gebruikt worden om de acties van partners te verifiëren en te evalueren. Daarnaast kan het als een middel dienen om gewenste prestaties van een partner af te dwingen (Dekker, 2004). Controle en coördinatie hebben een cumulatieve relatie; een hogere mate van coördinatie zorgt bijvoorbeeld niet voor minder controle (Dekker, 2004).

Gebruik van informatie bij vertrouwen

Coördinatie en collaboratieve planning zijn positief gecorreleerd met vertrouwen (Hadaya & Cassivi, 2007). Gedragingen van partners die te wijden zijn aan coördinatie en collaboratieve planning, zorgen voor meer vertrouwen . Ook Nicolaou et al. (2011) stellen dat informatie die voor coördinatie gebruikt wordt, leidt tot een verhoging van vertrouwen. Indien coöperatieve gedragingen van partners echter vallen onder contractuele afspraken, ziet men dergelijke gedragingen als een gevolg van controle (Malhotra & Murnighan, 2002). Een dergelijke interpretatie van coöperatieve gedragingen van een partner leidt tot een afname van vertrouwen (Malhotra & Murnighan, 2002). Zo zijn er dus, afhankelijk van het gebruik van informatie uit controle, twee verschillende effecten op vertrouwen meetbaar, afhankelijk van de interpretatie van de partner.

Relatie tussen vertrouwen en motivatie

Een dergelijk mechanisme heeft een grote gelijkenis met effecten uit motivation crowding theory, waarin extrinsieke motivatoren de intrinsieke motivatie zowel kunnen doen stijgen als doen dalen afhankelijk van de interpretatie van de extrinsieke motivatoren. Indien bij motivation crowding theory een extrinsieke motivator als controlerend gezien wordt, zal de intrinsieke motivatie dalen. Indien een extrinsieke motivator echter als ondersteunend gezien wordt zal de intrinsieke motivatie dalen (Van Herpen et al., 2005).

© 2013 - 2025 Polkozic, het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming is vermenigvuldiging verboden. Vanaf 2021 is InfoNu gestopt met het publiceren van nieuwe artikelen. Het bestaande artikelbestand blijft beschikbaar, maar wordt niet meer geactualiseerd.

Bronnen en referenties

Vlaar, P. W. L. Bosch, van den F. A. J. Volberda, H. W. (2006) “Vertrouwen, formalisering en prestaties in inter-organisatorische relaties” MAB, pp. 17-25
Nooteboom, B (1997) “Grondslagen en grenzen van vertrouwen” Filosofie in bedrijf, 25, pp. 7-14
Herpen, van M. Praag, van M. Cools, K (2005) “The effects of performance measurement and compensation on motivation: An empirical study” De Economist, 153, pp. 303-329
Chow, I. H. (2008) “How Trust Reduces Transaction Costs and Enhances Performance in China’s Business” SAM Advanced Management Journal, pp. 25-34
Harris, J.D. Wicks, A.C. (2010) “’Public Trust’ and Trust in Particular Firm-Stakeholder Interactions” Corporate Reputation Review, 13, 2, pp. 142-154
Bidault, F. Castello, A. (2009) “Trust and creativity: understanding the role of trust in creativity-oriented joint developments” R&D Management, 39, 3, pp. 259-270
Bidault, F. La Torre, J. Rham, de C. Sisto, M. (2007) “What Makes Executives Trust Each Other? The Determinants of the Willingness to Rely on Trust in Business Partnerships” Journal Compilation, 16, 3, pp. 317-329
Rindfleisch, A. Moorman, C. (2003) “Interfirm Cooperation and Customer Orientation” Journal of Marketing Research, 40, 11, pp. 421-436
Thorgren, S. Wincent, J. (2011) “Interorganizational Trust: Origins, Dysfunctions and Regulation of Rigidities” British Journal of Management, 22, pp. 21-41
Tomkins, C. (2001) “Interdependencies, trust and information in relationships, alliances and networks” Accounting, Organizations, and Society, 33, 8, pp. 968-984
Malhotra, D. Murnighan, J. K. (2002) “The effects of contracts on interpersonal trust” Administrative Science Quarterly, 47, 3, pp. 534-559
Jap, S. D. Anderson, E. (2003) “Safeguarding Interorganizational Performance and Continuity Under Ex Post Opportunism” Management Science, 49, 12, pp. 1684-1701
Jap, S. D. Ganesan, S. (2000) “Control Mechanisms and the Relationship Life Cycle: Implications for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment” Journal of Marketing Research, 37, 5, pp. 227-245
Huxham, C. Beech, N. (2003) “Contrary prescriptions: Recognizing good practice tensions in management” Organization Studies, 24, pp. 69-93
Hatzakis, T. (2009) “Towards a Framework of Trust Attribution Styles” British Journal of Management, 20, pp. 448-460
Langfield-Smith, K. (2008) “The relations between transactional characteristics, trust and risk in the start-up phase of a collaborative alliance” Management Accounting Research, 19, pp. 344-364
Das, T. Teng, B. (1998) “Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances” Academy of Management Review, 23, 3, pp. 491-512
Das, T. Teng, B. (2002) “The dynamics of alliance conditions in the alliance development process” Journal of Management Studies, 39, 5, pp. 725-746
Dekker, H. C. (2004) “Control of inter-organizational relationships: Evidence on coordination requirements and appropriation concerns” Accounting, Organizations and Society, 29, 1, pp. 27-49
Nicolaou, A.I. Sedatole, K.L. Lankton, N.K. (2011) “Integrated Information Systems and Alliance Partner Trust” Contemporary Accounting Research, 28, 3, pp. 1018-1045
Harris, S. Dibben, M. (1999) “Trust and Co-operation in Business Relationship Development: Exploring the Influence of National Values” Journal of Marketing Management, 15, pp. 463-483
Hayada, P. Cassivi, L. (2007) “The role of joint collaboration planning actions in a demand-driven supply chain” Industrial Management & Data Systems, 107, 7, pp. 954-978
Brenkert, G. G. (1998) “Trust, Morality and International Business” Business Ethics Quarterly, 8, 2, pp. 293-317
Lau, E. Rowlinson, S. (2009) “Interpersonal trust and inter-firm trust in construction projects” Construction Management and Economics, 27, pp. 539-554