Van industriële revolutie naar high involvement work systems

De moderne manier van fabriceren heeft zijn oorsprong in de industriele revolutie, waar voor het eerst op grote schaal fabrieken in gebruik werden genomen. Deze ontwikkelingen hadden echter grote gevolgen voor de werknemers, welke vaak onhumaan behandeld werden; de vakbonden groeiden als gevolg. Uiteindelijk zou het fabricagesysteem grondig veranderen in de jaren zeventig; uitdagingen door Japanse methodes zorgden voor de ontwikkeling van high involvement work systems en offshoring van arbeid

Het fabriekssysteem uit de industriële revolutie

Het begin van de industriële revolutie luidde tevens het begin van het fabriekssysteem in. Waar voorheen arbeiders voornamelijk thuis of in kleine gezelschappen arbeid verrichtten, bracht de industriële revolutie hier verandering in. Door de nieuwe ontwikkelingen van technologie, konden werkers verzameld worden op één enkele locatie om gebruik te maken van een gemeenschappelijke power source en gebruik te maken van machines. De technische revolutie in elektriciteit en machinerie zorgde hierdoor voor een enorme migratie van arbeiders vanuit de dorpen richting de fabrieken en daarmee de steden. Adam Smith, een van de propageerders van dit systeem, begreep al snel dat werkers die gespecialiseerd waren in een simpele set taken, dit veel sneller konden leren en makkelijker vervangbaar waren. Het eentonige, geestdodende werk was geboren.

Dehumanisering

De fabrieken waren door engineers ontwikkeld om zelf ook te functioneren als grote machines met onderdelen die rationeel samengevoegd waren. Het werk werd hierdoor versimpeld door het op te splitsen, precies zoals Adam Smith propageerde, waardoor werkers niet meer hun eigen productiemogelijkheden bezaten. Men werk afhankelijk van de eigenaar en het management van de fabriek, het begrip loonslaaf past uitermate goed bij deze nieuwe situatie waarin werknemers verkeerden. De situatie waarin werknemers verkeerden en de manier waarop zij ingezet werden, had een sterke vleug van dehumanisering ingebakken.

Verschillen arbeiders en managers

De fabrieken werkten met twee verschillende human resource systemen, systemen om het personeelsmanagement te regelen. Eén voor de werkers en één voor de managers; hierdoor werd het mogelijk om de makkelijk vervangbare werknemers minder voordelen te geven en makkelijker te vervangen dan het duurdere en moeilijker te vervangen management. Deze laatste groep genoot meer voordelen en werd beter behandeld.

De lopende band van Henry Ford

Hoewel in de 19e en 20e eeuw het opbreken van complexe taken in steeds simpelere taken al reeds gewoonte was binnen het fabrieksdenken, wist Henry Ford dit nog efficienter te maken door de werknemers zelfs het lopen te ontnemen; verplaatsingen van werknemers kostten alleen maar tijd en geld, beter was het om de producten via een assembly line, de lopende band, te laten verplaatsen.

Groei vakbonden en regelgeving

Dit alles zorgde voor een grote invloed op de kennis en kunde die werknemers daadwerkelijk nodig hadden en het niveau van werkplezier en loyaliteit van de werknemers. Al deze niveau's werden lager, waardoor een grote sociale onrust uiteindelijk de overheden wakker schudde. Deze laatste ontwikkelde progressieve regelgeving met betrekking tot arbeid, om de rechten van de stemmers, de arbeiders, te verbeteren. Dit gebeurde overigens tegelijkertijd met de groei van vakbonden; beide ontwikkelingen versterkten elkaar.

Deze vakbonden werden steeds machtiger; als werkplaatsen groot waren, waren de bonden meestal groot en wees het senior management vaak een labour relations specialist aan in het team. Het zorgde uiteindelijk voor een aanname van bureaucratische controlsystemen als “job evaluation”. De bedoeling was, om door deze methoden de rust te behouden in de relaties met de bonden en de continuïteit van productie te garanderen. Het zorgde echter zelden voor een verandering van de structuur van het werk. Ze hielpen uiteindelijk, met de bonden, wel tot het bouwen van de “interne labour market (ILM)”, een interne arbeidsmarkt binnen een bedrijf (doorgroeimogelijkheden). Dat is een raar woord, want eigenlijk minimaliseert het juist marktinvloeden. Het zijn meer administratieve codes. Nieuwe ideeën ontstonden met betrekking tot het verhogen van de productiviteit door het versterken van de autonomie van de arbeider.

Japanse concurrentie en de ontwikkeling van high involvement work systems (HIWS)

Vanaf de jaren zeventig echter werd het westerse fabricagesysteem wakker geschud door het Japanse “lean manufacturing” en “Total quality management” . De oude ingebakken manieren van fabricage werden bronnen van competitive disadvantage, men had een achterstand op deze Japanse bedrijven door de eigen manier van werken. Westerse bedrijven reageerden met “high-involvement work systems” (HIWS). De productiviteit hiervan komt uit twee bronnen:

• Tijdswinst
• Anticiperend vermogen (effectiever gebruik van het vermogen van de operators tot leren)

Het doel hierbij was om meer gebruik te maken van de arbeiders’ skills, capaciteit voor initiatief en potentieel tot leren. De componenten van een HIWS zijn gebaseerd op Lawler’s PIRK model (Power, Information, Rewards, Knowledge), waarbij de verschillende componenten elkaar versterken. Het PIRK-model werkt zowel op een cognitief pad als een motivatiepad.
De integratie van het werk in HIWS werd gedaan op de volgende manieren:

• Vertikale dimensie
• Efficiency verbeteringen (specialistische werkrollen in operationele teams)
• Over organisatiegrenzen heen (met suppliers en klanten)
• Pogingen tot beter integreren arbeiders in cultuur van het bedrijf

Belangrijk in deze HIWS blijft echter nog steeds de manager; vooral de directe lijnmanagers en hun gedragingen kunnen een dergelijk systeem maken of breken. Werknemers die niet voldoende aan hun trekken komen in dergelijke systemen, bijvoorbeeld door een autoritaire manager zonder gevoel voor personeelszorg, zullen in een HIWS voor problemen zorgen. Niet ieder bedrijf voerde overigens een HIWS in, veel bedrijven reageerden op de nieuwe dreigingen door het verplaatsen van de arbeid naar goedkopere landen, waar men niet zo moeilijk deed over arbeidsvoorwaarden en goedkoop kon produceren.