Welke organisatiestructuren zijn er en zijn deze effectief?

Verschillende organisaties kennen weer verschillende organisatiestructuren. Hoewel in feite iedere organisatiestructuur van een andere verschilt, zijn er toch een aantal groepen te maken van soortgelijke organisatiestructuren. Tussen deze verschillende groepen zijn grote verschillen te zien. Zo werkt een organisatiestructuur als een lijnorganisatie, met een duidelijke hiërarchie, heel anders dan bijvoorbeeld een matrixorganisatie waarin de lijnen diffuser en flexibeler zijn. Afhankelijk van de situatie en het doel kan iedere organisatiestructuur een bepaalde effectiviteit bevatten.

Wat is een organisatiestructuur?

Een organisatiestructuur bepaalt hoe de werkzaamheden worden verdeeld en op elkaar worden afgestemd. Bij deze taakverdeling worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden meegenomen om zo het hele proces van het bedrijf goed te kunnen coördineren. Organisatiestructuren kun je weergeven in een organogram: een schematische weergave van de organisatiestructuur. Hoewel ieder bedrijf in feite een unieke organisatiestructuur kent, zijn er toch een aantal vereenvoudigde groepen organisatiestructuren waarin bijna alle verschillende structuren ingedeeld kunnen worden. De organisatiestructuren die we kunnen onderscheiden bestaan uit:

• Lijnorganisatie
• Lijn-staforganisatie
• Functionele organisatie
• P-, G- en M organisatie
• Matrixorganisatie
• Entente- of netwerkorganisatie
• Integraal of unitorganisatie

Lijnorganisatie

Een lijnorganisatie is een organisatie waarin iedere werknemer één duidelijke leidinggevende heeft. Aan de top van de organisatie staat de hoogste leidinggevende van het bedrijf of de organisatie. Deze organisatiestructuur heeft dus uitgeschreven in een organogram een duidelijke piramidevorm; er zijn verschillende hiërarchische lagen en iedereen weet aan wie hij verantwoording verschuldigd is en heeft een duidelijk aanspreekpunt. Deze organisaties kenmerken zich door grote duidelijkheid in verantwoordelijkheid, echter kan een dergelijke organisatie vanwege de grote en lange lijnen wel snel bureaucratische trekken vertonen. Verantwoordelijkheden en autorisaties komen vaak hoog in de keten te liggen, waardoor de lagere niveaus een zeer lage zelfstandigheid kennen. Dergelijke organisaties kennen weinig flexibiliteit, wat een nadeel kan zijn in een sterk veranderende omgeving. In een stabiele omgeving kunnen lijnorganisaties wel weer effectief zijn, aangezien ze voor iedere werknemer duidelijkheid over verantwoordelijkheden geven; in het geval van problemen hoeft er niet gezocht te worden naar een aanspreekpunt.

Lijn-staforganisatie

Een lijn-staforganisatie is in feite hetzelfde als de lijnorganisatie, alleen is er boven in de organisatie een extra dimensie toegevoegd in de vorm van een staf. In deze staf kunnen verschillende specialiteiten ondergebracht worden zoals bijvoorbeeld personeelszaken en administratie. Door deze structuur kunnen bepaalde kwaliteiten extra ingebouwd worden in de organisatie. Het voordeel hiervan is natuurlijk dat bepaalde processen hierdoor beter kunnen lopen en efficiënter kunnen verlopen. Als nadeel geldt wel dat de lijnmanagers nog steeds de verantwoordelijkheid dragen voor de taken die in feite bij de staf liggen. Hierdoor kunnen fricties ontstaan tussen staf en lijnmanagers, waardoor het risico ontstaat dat de staf feitelijk te ver van het daadwerkelijke werk vandaan zit om hier een goed beeld van de kunnen vormen.

Functionele organisatie

Een functionele organisatie is een organisatiestructuur waarin verschillende afdelingen worden samengesteld op basis van hun bijdrage aan het totale product. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een afdeling inkoop, productie, verkoop en een afdeling ontwerp. Deze afdelingen kunnen dan weer verder zijn verdeeld. De afdeling productie kan bijvoorbeeld ingedeeld zijn in voorbewerking, kernproductie en nabewerking. Het voordeel van een dergelijke structuur is dat iedere afdeling zijn eigen specialiteit heeft, waar men zich volledig op kan richten. Als nadeel geldt echter wel dat dergelijke afdelingen de neiging hebben om de eigen specialiteit als allesbepalend te zien, waardoor synergievoordeel verloren kan gaan. Een ontwerpafdeling kan bijvoorbeeld de verkoopbaarheid van een product uit het oog verliezen bij het ontwerpen van een product. Ook kan het zijn dat afdelingen extra kosten gaan maken die niet binnen de eigen afdeling geboekt worden, maar wel wat kunnen bijdragen aan de uitstraling van de eigen afdeling. Denk bijvoorbeeld aan een verkooporganisatie die overdreven veel en duur onderhoud laat uitvoeren aan winkels, omdat dit de eigen cijfers ten goede komt en de onderhoudskosten onder een andere post buiten de eigen afdeling geboekt worden.

P-, G- en M-organisatie

Bij een P-, G- en M-organisatie zijn de afdelingen onderverdeeld in de output of het eindproduct dat ze leveren. Zo kan het bijvoorbeeld dat een organisatie is onderverdeeld in afdelingen met betrekking tot de verschillende producten, de verschillende geografische gebieden of de verschillende marktsegmenten. Als voorbeeld van een organisatie die op verschillende geografische afdelingen is ingericht valt te denken aan een organisatie die een top heeft met daaronder een directeur Europa, een directeur Amerika en een directeur Azië. Een voordeel van een dergelijke organisatie is dat er een complete organisatie bezig is met een specifiek deel, of het nu een product of een bepaald marktsegment is. Tevens is het een voordeel dat de organisatie op deze wijze in kleinere behapbare brokken verdeeld kan worden, waardoor aansturing vanuit de top makkelijker is. Het nadeel is echter wel dat verschillende synergievoordelen verloren kunnen gaan. Zo kan het zijn dat verschillende afdelingen exact dezelfde softwareapplicaties onafhankelijk van elkaar laten ontwikkelen, of onafhankelijk van elkaar dezelfde marktonderzoeken uitvoeren.

Matrixorganisatie

Een matrixorganisatie is in feite een combinatie tussen een functionele organisatie en een P-, G- of M-organisatie. In een dergelijk organisatie bestaat de structuur uit verschillende functionele eenheden, die daarnaast echter wel ook nog gebruik maakt van productgerichte afdelingen. In dergelijke productgerichte afdelingen werken dan mensen uit de verschillende functionele afdelingen door elkaar heen aan een bepaald product. De productgerichte afdelingen kunnen ook tijdelijk in het leven geroepen worden voor een project ten behoeve van de organisatie. Een voordeel van een dergelijke organisatie is de hoge mate van flexibiliteit die de organisatie heeft. Als nadeel geldt echter wel dat een dergelijke organisatie lastig te sturen is.

Entente- of netwerkorganisatie

Een ententeorganisatie of een netwerkorganisatie is een organisatie met vooral hoog opgeleide mensen die de overgrote meerderheid van de beslissingen nemen door onderling te overleggen. Dergelijke organisaties zijn vaak zeer goed in het vinden van oplossingen voor problemen, echter kan een dergelijke organisatie ook oeverloos debatteren voordat een beslissing wordt genomen.

Integraal of unitorganisatie

In een integraal of unitorganisatie is een organisatie die verdeeld is binnen verschillende productgroepen, waar de verschillende afdelingsmanagers ook nog de totale verantwoordelijkheid dragen over onderwerpen als personeelszaken, marketing, verkoop en budgetbeheer. Bij een normale P-organisatie zouden dergelijke onderwerpen weggezet zijn in een aparte staf, maar bij een integraalorganisatie of unitorganisatie zitten deze bij de afdelingsmanagers verwerkt. De voor- en nadelen van deze organisatie zijn vrijwel hetzelfde als bij een P-organisatie, echter is het wel zo dat de afdelingsmanagers in deze vorm een nog grotere vorm van autonomiteit binnen de totale organisatie hebben. In dergelijke organisaties kunnen dus ook snel nieuwe afdelingen verworven worden door overname van andere bedrijven en eigen afdelingen afgestoten worden door verkoop.

Effectiviteit en efficiëntie van een organisatiestructuur

De effectiviteit van een bepaalde organisatievorm wordt bepaald door de mate waarin de organisatie erin slaagt om aan te sluiten bij hetgeen de omgeving vraagt. Een onderneming is efficiënt wanneer het haar doelen met zo min mogelijk offers weet te realiseren. Ook interne en externe factoren hebben invloed op de organisatiestructuur. Interne factoren zijn de leeftijd en omvang van de organisatie.

Interne factor: Leeftijd

Hoe ouder een organisatie is hoe meer dingen geregeld zijn en hoe meer problemen er zijn opgelost zijn, waarvoor weer een voorschrift is gemaakt. Daarnaast is de leeftijd van de branche ook van invloed op de organisatiestructuur, als men een nieuwe bank begint dan lijkt deze al snel op alle andere banken. De organisatie structuur van banken zijn in een bepaalde tijd opgesteld. De normen die toen van toepassing waren zie je nu nog vaak in banken van nu. Zo is alles gestandaardiseerd en is overal een procedure voor.

Interne factor: Omvang

Hoe groter de omvang van een organisatie

• des te groter is het zogenaamd bestuurlijk gedeelte
• des te meer verschillen de organisatieonderdelen van elkaar
• des te gespecialiseerder zijn de deelactiviteiten
• des te meer is er sprake van formalisatie

Alles moet dus beter worden gecoördineerd en overal moeten regeltjes voor gemaakt worden als de organisatie groter wordt.

Externe factor

De externe factor is de omgeving van de organisatie, die weer opgesplitst is in

• De mate van dynamiek (veranderlijkheid)
• De mate van complexiteit (ingewikkeldheid)
• De mate van differentiatie (verscheidenheid)
• De mate van vijandigheid (concurrentie)

Wanneer is welke organisatiestructuur effectief?

Als we de invloed van de dynamiek en complexiteit op de organisatie combineren krijg je vier soorten omgevingen. Bij die 4 omgevingen past weer een beheersingsvorm. In een dynamische omgeving past vaak een organische manier van structureren.
Organische organisatie onderscheiden zich door hun grote mate van flexibiliteit en afwezigheid van een formule. De factor differentiatie bevordert het ontstaan van interne specialisatie, ofwel een P-, G- en M-structuur. Is de omgeving sterk gedifferentieerd dan zijn er vele uitlopende combinaties mogelijk. Een zeer vijandige omgeving brengt de organisatie ertoe haar structuur en beheersing tijdelijk te centraliseren; de touwtjes in eigen handen te krijgen.