Verandervermogen van werknemers

Reorganisaties bij bedrijven zijn meer regel dan uitzondering. Als organisaties niet structureel mee veranderen met de maatschappij lopen zij het risico hun concurrentiepositie te verliezen. Werknemers moeten mee in de continue stroom van veranderingen. Maar hoe zit het met het verandervermogen van werknemers? Hebben zij voldoende competenties om zich voortdurend aan te passen aan deze veranderingen?

Veranderingen bij organisaties

Willen organisaties zich blijvend ontwikkelen, dan zullen zij structureel te maken hebben met veranderingsprocessen, als gevolg van de wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving. Ontwikkelingen in de directe omgeving van organisaties volgen elkaar in steeds rapper tempo op door:

• Onvoorspelbaar consumentengedrag
• Kortere levenscyclus van producten
• Hogere eisen van consumenten
• Mondialisering van markten
• Invloed nieuwe media
• Aandacht voor duurzaam ondernemen

Werknemers in veranderingsprocessen

Het succes van een organisatie valt of staat bij de inzet en het vertrouwen van haar werknemers. Bij veranderingsprocessen wordt er nogal wat gevraagd van de werknemers. Of de veranderingen kans van slagen hebben hangt van een aantal factoren af. Uit onderzoek door R.A. Werkman, J.J.Boonstra en K.M. Bennebroek Gravenhorst is gebleken dat oorzaken voor het mislukken van veranderingsprocessen gezocht kunnen worden in bepaalde kenmerken van organisaties en de aanpak van het veranderingsproces. Deze kenmerken bepalen het verandervermogen van een organisatie.

Verandervermogen van organisaties

Kenmerken van de organisatie

• Doelen en strategie: als voor werknemers de doelen en strategie duidelijk zijn, staan zij meer open voor de veranderingen
• Technologie: als er gebruik wordt gemaakt van moderne technologie, dan zijn de veranderingsprocessen beter implementeerbaar. Werknemers hebben hierdoor meer vertrouwen in de slagingskans.
• Structuur: een flexibele, innovatieve organisatiestructuur biedt meer ruimte voor veranderingen, in tegenstelling tot een mechanische, starre structuur.
• Cultuur: een mensgerichte cultuur, met kansen voor innovatie en goede samenwerking motiveert weknemers zich in te zetten voor het veranderingsproces.
• Het werk: werknemers die tevreden zijn met hun werk, arbeidsvoorwaarden, de samenwerking en onderlinge verhoudingen zullen meer open staan voor veranderingen.
• Politieke relaties: een goede balans tussen autonomie en wederzijdse afhankelijkheid voorkomt machtsconflicten in het veranderingsproces.

Aanpak van het veranderingsproces

• Veranderkoers: als werknemers de visie van de koers van de veranderingen delen, er duidelijkheid en overeenstemming over is, dan zal dit het veranderingsproces positief beinvloeden.
• Technologie: zijn technische aanpassingen als gevolg van de veranderingen gemakkelijk realiseerbaar, dan geeft dit vertrouwen in de slagingskans van de veranderingen.
• Spanningen: ervaren werknemers weinig spanningen binnen of tussen afdelingen als gevolg van het veranderinsproces, dan komt dit de veranderingen ten goede. Spanningen kunnen ontstaan door onduidelijkheid, onzekerheid of gebrek aan commitment over de veranderingen.
• Timing: als werknemers voldoende tijd en ruimte krijgen voor acceptatie van de veranderingen, zij de gelegenheid krijgen hun gedrag hierop te leren aanpassen, dan is dit een stevige basis voor de veranderingen.
• Informatievoorziening: informatie en communicatie tijdens het veranderingsproces zorgt voor meer betrokkenheid van werknemers bij de veranderingen. Hoe groter de betrokkenheid, hoe groter de kans op succesvolle veranderingen.
• Draagvlak creeren : participatie van werknemers in het veranderingsproces zorgt voor meer draagvlak voor de veranderingen. Als het management actief betrokken is bij het veranderingsproces is het hun taak hierover met de werknemers te communiceren en open te staan voor hun ideeën.
• Rol van verandermanagers: een goede verandermanager geniet het vertrouwen van alle partijen die te maken hebben met het veranderingsproces. Zij reduceren onzekerheid, beschikken over uitstekende communicatieve vaardigheden om de aanpak, de voortgang en eventuele obstakels te bespreken.
• Rol van lijnmanagers: de veranrwoordelijkheid van de vertaling van de veranderingen naar concrete acties op de werkvloer ligt bij het lijnmanagement. Door een coachende leiderschapsstijl, waarbij werknemers worden betrokken bij de veranderingen en er ruimte wordt gegeven aan eventuele problemen, is de kans op succesvolle veranderingen groter.
• Verwachte uitkomst: als werknemers de noodzaak van de veranderingen inzien, zij vertrouwen hebben in de haalbaarheid van het veranderingsproces en zij geen angst hebben voor hun persoonlijke belangen zullen zij positief staan tegenover de uitkomst van het veranderingsproces.
• Steun en inzet: naarmate werknemers meer eigen inbreng krijgen in het veranderingsproces, zullen zij zich hiervoor meer willen inzetten. Hoe groter de participatie, hoe groter de steun en inzet.

Verandervermogen van werknemers

De basis voor het verandervermogen van werknemers ligt bij de bereidheid van werknemers zich in te zetten voor de veranderingen. De veranderingsbereidheid is gedeeltelijk beïnvloedbaar door het optimaliseren van de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces (Werkman, Boonstra en Bennebroek Gravenhorst). Maar is het willen veranderen van werknemers en de noodzaak hiervan inzien (moeten veranderen) genoeg om een veranderingsproces tot een succes te maken? Hebben alle werknemers de mogelijkheden het gewenste gedrag, horend bij de veranderingen, te vertonen (ervaren gedragscontrole/ kunnen veranderen)?

Uit onderzoek van Metselaar (1997) komt naar voren dat veranderingsbereidheid afhangt van drie factoren:

• Willen veranderen
• Moeten veranderen
• Kunnen veranderen

Pas als aan alle drie de voorwaarden wordt voldaan zijn werknemers in staat het gewenste gedrag, horend bij de verandering te gaan vertonen.

Willen veranderen

Of werknemers willen mee veranderen (attitude, Ajzen 1991) bij een veranderingsproces hangt af van vier factoren:

• De gevolgen voor het werk
• Emotionele gevolgen van de verandering
• Persoonlijke meerwaarde bij de verandering
• Betrokkenheid bij de verandering

Moeten veranderen

Of werknemers voelen dat ze moeten mee veranderen (normen, Ajzen, 1991) bij een veranderingsproces hangt af van twee factoren:

• De houding van collega's ten opzichte van de verandering
• De ervaren noodzaak tot verandering

Kunnen veranderen

Of werknemers kunnen mee veranderen (ervaren gedragscontrole, Ajzen 1991) bij een veranderingsproces hangt af van vier factoren:

• Mate van onzekerheid
• Timing van de verandering
• Complexiteit van de verandering
• Kennis, ervaring en informatie over de verandering

Een aantal van deze factoren zijn te beïnvloeden door het optimaliseren van het verandervermogen van de organisatie (kenmerken van de organisatie en aanpak van het veranderingsproces). Aspecten die van belang zijn om het verandervermogen van werknemers positief te beïnvloeden zijn:

• Zij moeten open staan voor veranderingen
• Zij moeten bereid en in staat zijn te leren van veranderingen
• Zij moeten controle hebben over hun eigen situatie
• Zij moeten vertrouwen hebben in een goede afloop

Om in staat te zijn te leren van de veranderingen zullen werknemers over de juiste kennis, vaardigheden en competenties moeten beschikken. Tijdens een reorganisatie waarbij gedwongen ontslagen zullen vallen kan het zijn dat er een selectie plaats vindt op basis van deze kennis, vaardigheden en competenties. Naarmate de complexiteit van de verandering groter is en er van werknemers nieuwe kennis, vaardigheden en competenties verwacht worden, zal er een percentage werknemers zijn die niet mee kunnen in de veranderingen. Het is zelfs mogelijk dat werknemers opnieuw moeten solliciteren op hun eigen functie. Zij zullen de organisatie moeten laten zien dat zij over de juiste capaciteiten beschikken om na de veranderingen te passen in het nieuwe functieprofiel.