Het groepsproces: De teamrol theorie van R. Meredith Belbin

Een groep is niet opeens vanzelf een groep, hier gaat een heel proces aan vooraf. Tijdens dit proces speelt er van alles binnen een groep. Dit heeft alles te maken met de term groepsproces. In het volgende artikel beschrijf ik de teamrol theorie van R. Meredith Belbin

R. Meredith Belbin

Meredith Belbin is een Britse onderzoeker op het gebied van de effectiviteit van teams. Belbin is geboren in 1926. Hij begon zijn studie klassieke talen aan het Clare College (onderdeel van de Universiteit van Cambridge), maar al vrij snel stopte hij met deze studie en ging hij psychologie studeren. Tijdens deze studie deed hij onderzoek naar oudere arbeiders in de industrie gebieden bij de organisatie Industrial Training Research Unit (ITRU). Bij deze organisatie leerde hij zijn vrouw, Eunice, kennen. Belbin werd tot voorzitter gekozen en had naast deze baan ook nog een adviseursfunctie voor de Europese Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling. Rond 1967 kreeg Belbin opdracht van het Henley Management College om een groot onderzoek uit te voeren naar managementteams. Dit onderzoek voerde hij samen uit met drie andere wetenschappers: Bill Hartston, Jeanne Fisher en Roger Mottram. Het onderzoek werd uitgevoerd door managementgames te houden. Door middel van rollenspellen tussen verschillende personen konden de wetenschappers hun gedrag optimaal observeren en alle gedragsvormen van de mensen vast leggen. In 1981 was dit onderzoek helemaal voltooid en kwam het boek ‘Management Teams’ uit. Belbin was nu in staat om voorspellingen te doen of een team succes zou hebben of dat het team juist een mislukking was. Zo kon Belbin dus verschillende teamrollen onderscheiden en een ideaal team samenstellen waarin teamleden elkaar moeten aanvullen of corrigeren. Belbin reist tegenwoordig nog de hele wereld rond om lezingen en workshops te geven. Regelmatig schrijft Belbin nu nog boeken en in zijn vrije tijd speelt hij golf. Ook heeft hij een belangrijke taak in het familiebedrijf Belbin Associates, waar hij als consultant werkt.

De teamrol theorie van R. Meredith Belbin

De teamrol theorie is ontstaan na een onderzoek van negen jaar dat door Belbin is uitgevoerd. De teamrollen zijn gebaseerd op de Big Five Persoonlijkheidsdimensies, die al besproken is aan het begin van deze special. Een teamrol is een gedragspatroon tussen een teamlid en de overige teamleden.

Elke teamrol beschrijft het gedrag van een individu, dat een persoon levert aan de samenwerking van het team. Ieder persoon handelt vanuit een paar basisbehoeften: doen (georganiseerde aanpak), denken (analyseren), willen (presteren) en voelen (persoonlijk contact). Een basisbehoefte is een manier om te laten zien waar we goed in zijn. Onbewust gedragen we ons waar we van nature goed in zijn. Als een persoon deze basisbehoeften wil vervullen, ontwikkeld een mens een samenhangend gedrag, overtuigingen en strategieën om problemen op te lossen. Deze drie vormen om de basisbehoeften te vervullen worden tijdens de jeugd en pubertijd ontwikkeld. Belbin heeft hierdoor een patroon weten te ontdekken van acht teamrollen.

Bij de theorie van de teamrollen worden een aantal principes gebruikt, zoals:

1. Een teamrol wordt niet specifiek aan één iemand toegekend. Vaak bestaat een persoon uit meerdere teamrollen tegelijk. Mensen zetten tijdens de samenwerking hun persoonlijke eigenschappen in om een goede bijdrage te leveren aan een team.
2. Een team kan pas succesvol worden als er een gevarieerde samenstelling is van teamrollen. Hierdoor worden de karakters van de personen gemengd. Als iedereen zich goed op zijn plek voelt en de taken goed verdeeld zijn zal er een goed evenwicht kunnen ontstaan van teamrollen in het team.
3. Bij dit principe komt een belangrijk begrip aan de orde: authenticiteit. Iedereen moet doen waar hij/zij goed in is. Als een persoon zich goed voelt met wat hij doet binnen het team dan pas kan een persoon zich bewust gaan richten op twee of drie teamrollen, waardoor de verdeling binnen een team dus nog completer wordt.
4. Bij het laatste principe moeten personen hun rollen in het team vervullen, maar dit principe is meer gericht op managementteams. We gaan hier dan ook niet verder op in.

De acht verschillende teamrollen van Belbin

Onder de basisbehoefte 'voelen' vallen de teamrollen: zorgdrager en groepswerker.

De zorgdrager
Een zorgdrager binnen een team is een persoon dat oog voor detail heeft en dit perfect na wil streven: perfectionistisch, maar niet overdreven perfectionistisch. Deze persoon heeft een vooruitziende blik, hij kijkt dus ver vooruit in plaats van de situatie op dit moment te bekijken. Als een zorgdrager ergens mee begint, maakt hij het ook af. Een zorgdrager is belangrijk voor een team, maar tegelijkertijd kan hij vermoeiend zijn. Deze persoon heeft de neiging tot zeuren. De zorgdrager is het tegenovergestelde van creatief, maar als er door een andere persoon iets creatiefs wordt bedacht, is de zorgdrager nodig om het uitvoeren ervan te regelen. Dreigt er gevaar dan is de zorgdrager de eerste die het opvalt, waarschijnlijk omdat ze zich voortdurend druk maken over de dingen die mis kunnen gaan. Het gevoel van de zorgdrager speelt hierbij een belangrijke rol. Het is een rusteloos iemand, die alles in de gaten houdt. Hij houdt niet van water bij de wijn te doen, maar wil alles volgens de regels doen.

De groepswerker
Deze persoon is de sociaalste en meest gevoelige van het team. Hij stimuleert en ondersteunt de teamleden door middel van communicatie en is geschikt voor een leidinggevende rol binnen een team. De groepswerker is uitstekend in luisteren en zorgt ervoor dat anderen teamleden dat overnemen. Deze persoon houdt niet van conflicten en zorgt ervoor dat het team stabiel blijft. Met beslissingen maken is een groepswerker juist op de achtergrond, hij brengt mensen liever bij elkaar en houdt iedereen te vriend. De groepswerker streeft naar een eenheid waarbij gezelligheid en een goede sfeer centraal staan.

Onder de basisbehoefte 'willen' vallen de teamrollen: vormer en voorzitter.

De vormer
Deze persoon is onrustig en dominant van aard, maar wel erg vastberaden. Als er binnen een team een conflict is, zit de vormer er meestal tussen. Hij is uitdagend, snel gefrustreerd, niet bang voor risico’s en kan goed presteren onder druk. Hij praat meer dan dat hij luistert. Een vormer is gericht op prestatie en daarom wordt deze persoon vaak gezien als een impulsief en ongeduldig persoon. Doordat de vormer heel graag wil winnen steekt hij anderen mensen aan. Zodra het erop lijkt dat de wedstrijd niet gewonnen wordt, raakt de vormer geëmotioneerd en gefrustreerd. De vormer kun je geen echte teamspeler noemen. Hij gaat vooral voor zichzelf. De vormer staat open voor nieuwe ontwikkelingen binnen het team en zal daar met veel kracht aan meewerken. Een echte vormer heeft maar één passie en dat is winnen. Ook als dit ten koste gaat van andermans gevoelens.

De voorzitter
Een paar belangrijke eigenschappen van de voorzitter zijn stabiliteit, dominantie, kalmte, realisme, vertrouwen hebben in anderen mensen en nuchterheid. Een voorzitter streeft naar een bepaald doel en dit doet hij door iedereen goed tot zijn recht te laten komen in het team. Hij wil dus dat iedereen doet waar hij goed in is. Dit doet hij door goed naar anderen te luisteren. Een voorzitter wil goede overeenkomsten met het team afspreken. Hij heeft geen creatieve talenten, hij ontdekt daarentegen vaak deze talenten bij anderen. Deze persoon is goed in knopen doorhakken als er weinig tijd is, maar aan de andere kant als er iets besloten is en er komen later nieuwe inzichten naar boven wil de voorzitter het besluit niet meer veranderen. Besloten is immers besloten. Een voorzitter is graag gewild in een team, omdat hij het doel in de gaten houdt en ervoor zorgt dat iedereen zijn plek vindt in het team. Zodra de voorzitter een eigen belang krijgt tijdens het streven naar het doel dan gebeurt het meestal dat hij in conflict komt met de vormer of de plant.

Onder de basisbehoefte 'denken' vallen de teamrollen: plant en monitor.

Plant
Tussen de teamrollen zijn er twee teamrollen die gericht zijn op creativiteit. De plant is daar één van. Een plant krijgt vaak plotselinge ideeën die hij graag wil uitwerken, maar dit roept nogal wat weerstand op van de overige teamleden. Een plant is vaak een erg intelligent persoon en heeft een kritische houding tegenover mensen die minder slim zijn dan hemzelf. De plant is de verzinner van het team en bedenkt constant nieuwe strategieën voor de toekomst. De plannen die hij verzint zijn vaak erg verrassend. Deze persoon werkt het liefst alleen en is niet zo sociaal, maar maakt nog wel deel uit van een team. Hij verkiest zijn eigen oplossingen boven de oude oplossingen van anderen. Als hij kritiek krijgt op zijn oplossingen waardeert hij dit niet. Als er teveel dominante types in een team zitten dan kan de plant zich afgeremd voelen om zijn ideeën te uiten. Een plant is vooral van belang in de beginfase van het team. In een team is één plant genoeg, anders komen er teveel ideeën die iedereen waar wilt maken.

Monitor
Een monitor kan beschreven worden als een serieus en voorzichtig figuur, maar dat zeker enthousiast is met wat hij doet. Het is een echte denker en neemt later pas een besluit. Personen die een monitor blijken te zijn, zijn vaak intelligente mensen die niet per se willen presteren. Ze mengen zich niet in conflicten en stellen pas een voorstel voor als alle conflicten opgelost zijn. Een monitor is samen met de plant een buitenbeentje in een team. Het verschil tussen beide is dat de plant de neiging heeft zich af te zonderen, een monitor doet dit niet. De rest van de teamleden richten zich op één mogelijkheid, terwijl een monitor juist meerdere mogelijkheden voor ogen heeft. Hij analyseert de problemen en verzamelt de verschillende oplossingen. Hierna kijkt hij kritisch naar alle oplossingen en neemt dan pas een besluit. Dit besluit nemen duurt lang, maar is vaak juist. De belangrijkste begrippen bij een monitor zijn: waarom is dit zo, onderzoeken en begrijpen. Een monitor moet oppassen dat hij niet te kritisch wordt, want dit bevordert de sfeer van het team niet.

Onder de basisbehoefte 'doen' vallen de teamrollen: bedrijfsman en brononderzoeker.

Bedrijfsman
De bedrijfsman is belangrijk voor het team, omdat hij de beslissingen die genomen worden omzet in echte werkzaamheden. Hij ziet meteen wat wel gerealiseerd kan worden en welke doelen niet. Een bedrijfsman wordt gezien als een gevoelloos persoon, maar dit is niet correct. De bedrijfsman kan heel goed zijn gevoelens aan de kant zetten en recht op zijn doel af gaan. In organiseren blinkt hij uit en dan vooral onder druk. In communicatie is hij minder goed. Hij is meer een doener dan een prater. Een bedrijfsman is te herkennen aan zijn vaste wil, de niet echt flexibiliteit, het altijd nakomen van vaste afspraken en saaie persoonlijkheid. Als er nieuwe plannen worden gemaakt, heeft een bedrijfsman het er wel moeilijk mee. Een bedrijfsman moet uitkijken dat hij niet te snel aan de slag wil. Vaak is dit persoon al aan het regelen en organiseren, terwijl het doel nog niet helemaal bekend is. Het motto van een bedrijfsman is: “Eerst zien dan geloven”.

Brononderzoeker
De brononderzoeker is de zoeker naar ideeën en ontwikkelingen. Op sociaal gebied is hij ontspannen en gezellig. Hij legt makkelijk contact en houdt iedereen te vriend. Deze persoon bedenkt de ideeën niet zelf, maar gaat buiten zijn gebied op zoek naar informatie voor nieuwe tactieken. Een brononderzoeker wordt vaak als creatief gezien, maar eigenlijk is dat niet helemaal correct. Hij voegt slechts alle ideeën samen in plaats van ze zelf te bedenken. Hij vernieuwt de ideeën en houdt van improviseren. Eigenschappen van deze persoon zijn: speels, positief, goede onderhandelaar en enthousiast. Een minpuntje van een brononderzoeker is dat hij moeite heeft met dingen afmaken waar hij aan begonnen is. Een brononderzoeker heeft een team nodig. Als hij alleen moet werken dan zou hij snel verveeld raken. Deze persoon ziet kansen in plaats van problemen.

Meer over het groepsproces?