Leiderschap en leiderschapstheorie bij verandering

In een steeds veranderende omgeving is het voor organisaties van belang om te blijven veranderen om relevant te blijven. Om dit te kunnen bewerkstelligen is het van belang dat het individu, werkzaam in de organisatie, dergelijke veranderingen ondersteunt. Deze individuele ontvankelijkheid voor verandering van werknemers kan beïnvloed worden door leidinggevenden. Verschillende theorieën laten verschillende manieren zien voor leidinggevenden om werknemers te beïnvloeden. In dit stuk wordt kort op de gangbare, wetenschappelijke, theorieën ingegaan.

Transformationeel leiderschap

Bass (1985) noemt transformationeel leiderschap als belangrijkste leiderschapsstijl die kan bijdragen aan de openheid van werknemers richting verandering. Het probleem van transformationeel leiderschap is echter dat het is verwoord in de effecten die het genereert; vragen uit het breedst geaccepteerde meetinstrument voor transformationeel leiderschap, de MLQ, vragen naar het bereiken van effecten. De vraag “Get others to do more than they expected to do” bijvoorbeeld, vraagt naar het effect, niet naar het leiderschapsgedrag. Met andere woorden, conform dit meetinstrument kan een leider pas als transformationeel gezien worden, als hij/zij de gewenste effecten van transformationeel leiderschap bereikt. Hierdoor is de praktische relevantie vrijwel nihil, en worden studies naar positieve uitkomsten bij werknemers sterk beïnvloed.

Leidinggeven als gedrag: Taak, relatie en verandering

Een andere breed geaccepteerde leiderschapstheorie die expliciet aandacht besteed aan leiderschapsgedragingen gericht op verandering, is meer behavioristisch georiënteerd dan transformationeel leiderschap. Deze behavioristische theorie onderkent drie verschillende soorten leiderschapsgedragingen; task-oriented, relationship-oriented en change-oriented. Deze laatste, change-oriented, richt zich met name op het faciliteren en ondersteunen van verandering.

Change-oriented leiderschapsgedrag tracht te bewerkstelligen dat werknemers zich makkelijker aanpassen aan nieuwe situaties, opgelegde veranderprocessen beter accepteren en hierin beter presteren en dat werknemers zelf eerder veranderingen initiëren om daarmee de organisatie te ondersteunen. Yukl (2012) geeft echter in zijn artikel aan dat de onderverdeling in task-, relationship- en change-oriented niet voldoende is om het complete spectrum aan leiderschapsgedragingen te omvatten. Zelf voegt hij hier external leadership aan toe en geeft hij aan dat het model wellicht nog niet compleet is.

Negatief leiderschap en destructief leiderschapsgedrag

Onderzoek van onder andere Aasland et al. (2009) en Nyberg et al. (2011) focussen niet op leiderschapsgedragingen die positieve gevolgen kunnen hebben, maar juist op “destructive leadership”. Hieronder vallen leiderschapsgedragingen die de organisatie of het individu juist beperken. Gedragingen onder destructive leadership zijn ofwel gericht op het verkrijgen van gewin voor de leider in termen van materiaal, financiën of sociale positie, ofwel gericht op het loslaten van emotionele zelfbeheersing door leidinggevenden. Beide categoriëen zijn in feite het gevolg van self-oriented gedrag; zowel het loslaten van emotionele zelfbeheersing ten koste van anderen als het verkrijgen van persoonlijk gewin zijn het gevolg van gedrag dat ten bate van de leidinggevende zelf komt ten koste van de organisatie en/of werknemers. Self-oriented leadership lijkt te missen in het door Yukl (2012) aangevulde leiderschapsmodel. Gezien de negatieve uitkomsten van deze leiderschapsgedragingen voor de organisatie en werknemers van de leidinggevende (Aasland et al., 2009) is de verwachting dat dergelijk leiderschapsgedrag een sterke invloed kan hebben op de openheid voor verandering van werknemers. Onduidelijk is echter of er niet meerdere categorieën van leiderschapsgedrag zijn welke een invloed uitoefenen op veranderingsgerelateerd gedrag van werknemers.

Prestaties van werknemers in de organisatie

Bij het leiden van werknemers door veranderingen heen, is echter niet alleen het change-related gedrag van werknemers van belang, maar ook de overige prestaties van de werknemer in de organisatie. Griffin et al. (2007) zien drie categorieën van individuele werkprestatie door werknemers, zijnde “individual task proactivity”, “individual task adaptivity” en “individual task proficiency”. Van deze drie categorieën refereert “individual task adaptivity” naar change-related gedrag; individual task adaptivity is het aanpassend gedrag van werknemers aan veranderende omstandigheden. Naast het aanpassend gedrag van werknemers is een proactieve houding van werknemers ten opzichte van change echter ook van belang in veranderende omstandigheden. Werknemers met een positievere houding en betere copingmechanismen voor change zullen immers naar verwachting minder snel de geneigd zijn de organisatie te verlaten, dan wel ziekteverzuim vertonen ten gevolge van stress door veranderende omstandigheden. Daarnaast zal een proactieve houding van werknemers naar alle waarschijnlijkheid ook resulteren in een voorspoediger verloop van een veranderproces; een proactieve houding zorgt immers niet alleen voor het uitvoeren van het veranderproces, maar ook voor het verbeteren of aanpassen van het veranderproces voor een optimaler effect. Het proactieve change-related vermogen van werknemers wordt gevangen in “change receptiveness”, een begrip dat volgens Parker (2000) refereert aan een proactieve houding ten opzichte van change.

Leiderschap gericht op psychologische wensen

Het gedrag van een leidinggevende zorgt echter niet direct voor een betere werkprestatie of change receptiveness bij werknemers. Zowel Hetland et al. (2011) als Trépanier et al. (2013) geven aan dat tussen leiderschapsgedrag en gedrag van werknemers de zogenaamde “needs” van werknemers liggen. Volgens self-determination theory heeft eenieder drie mentale needs die voor onze motivatie zorgen. Deze needs zijn het gevoel van competentie, het gevoel van relationele verbondenheid en het gevoel van relatieve autonomie. Indien een leidinggevende deze drie individuele needs kan beïnvloeden, zorgt dit voor positieve uitkomsten bij werknemers.