InfoNu.nl > Mens en Samenleving > Diversen > Competentiemanagement en human resource development (HRD)

Competentiemanagement en human resource development (HRD)

Competentiemanagement en human resource development (HRD) Competentiemanagement, het sturen op de competenties van medewerkers, heeft de afgelopen jaren een vlucht genomen. Hoewel er vele voordelen te herkennen zijn in het concept competentiemanagement, zijn er ook enkele nadelen aan verbonden. Ook binnen human resource development, waarbinnen men zich bezighoudt met het ontwikkelen van het menselijk kapitaal, heeft competentiemanagement een belangrijke rol ingenomen, hoewel er zowel voorstanders als tegenstanders voor deze ontwikkeling te vinden zijn.

Oorsprong competentiemanagement

Competentiemanagement als concept is niet nieuw, reeds in de twintiger jaren van de vorige eeuw werd er gesproken over het testen van competenties om personen te kunnen matchen aan functies. In de jaren zeventig werd het idee nieuw leven ingeblazen door McClelland, met zijn artikel “Testing for competence rather than for intelligence”. Hierin stelde McClelland dat testen, zoals intelligentietesten en testen op vaardigheden, voor het beoordelen van de geschiktheid van een werknemer niet voldeden; ervaring en training konden de vaardigheden van een werknemer immers beïnvloeden. Het testen naar competenties was volgens McClelland het antwoord op dit probleem.

Hamel en Prahalad hebben zich vervolgens in de jaren negentig op dit onderwerp gestort, waarbij hun artikel “The core competence of the corporation” de laatste zet was die competentiemanagement nodig had (Mulder, 2000).


Noodzaak competentieprofielen voor human resource development

In 2008 maakte ongeveer één op de vijf organisaties in Nederland en Vlaanderen gebruik van competentiemanagement in hun human resource management praktijken (de Lange et al., 2008); een onderzoek van Mulder (2000) laat zien dat het gebruik van competenties binnen HRD belangrijk wordt gevonden door degenen die hiermee werken. De vraag is nu of HRD nog mogelijk is zonder goede competentieprofielen, welke aan de basis liggen van het ontwikkelen van medewerkers aan de hand van competentiemanagement. Belangrijk daarvoor is een duidelijk antwoord op wat een competentie nu daadwerkelijk is; hierop geeft Mulder (2000) antwoord:

“competentie is het vermogen van een persoon of een organisatie om bepaalde prestaties te leveren. Competenties van personen bestaan uit geïntegreerde handelingsbekwaamheden, die zijn opgebouwd uit clusters kennisstructuren, cognitieve, interactieve, affectieve en waar nodig psychomotorische vaardigheden en attitudes en waardeopvattingen, die noodzakelijk voorwaardelijk zijn voor het verrichten van taken, oplossen van problemen en meer in het algemeen effectief kunnen functioneren in een bepaald beroep, een bepaalde organisatie, een bepaalde functie of een bepaalde rol.”


Deze definitie wordt echter door Mulder gebruikt, maar in de literatuur blijkt dat verschillende auteurs weer verschillende definities aanhangen van een competentie. Zelfs binnen organisaties waar met competentiemanagement gewerkt wordt, blijkt dat de opvatting van wat een competentie is kan verschillen (Thijssen, 1998). Met dit gegeven als uitgangspunt, blijkt dat er ook in het gebruik van competenties in competentieprofielen een aantal valkuilen zitten. Zo wordt er nauwelijks geëvalueerd of gevalideerd of de opgestelde competentieprofielen voor een bepaalde functie ook inderdaad de meest effectieve zijn (Thijssen, 1998). Ook is het nog niet duidelijk of werknemers inderdaad genegen zijn om hun gedrag te veranderen richting de gewenste competenties (Thijssen, 1998)(Dekker en Woerden, 2005) en wordt er onterecht vanuit gegaan in de competentieprofielen dat er “one best way of doing” is (Horn, 2002). Daarnaast blijken managers in het algemeen nog onvoldoende opgeleid om ook goed te kunnen coachen en beoordelen aan de hand van competentieprofielen en zijn de beoordelingsinstrumenten onvoldoende betrouwbaar (Christis en Fruijtier, 2007)(de Lange et al., 2008).

Voordelen competentiemanagement

Naast de haken en ogen die er aan het instrument competentieprofiel zitten binnen HRD, zitten er echter ook een aantal voordelen aan. Zo blijkt dat de transparantie en duidelijkheid bij functioneringsgesprekken erop vooruit is gegaan en is de heersende mening dat het beoordelen van werknemers objectiever is met het gebruik van competentieprofielen (de Lange et al., 2008). Daarnaast blijken er nog een aantal positieve effecten aan het werken met competentieprofielen te zitten, zoals bij de werving en selectie; er wordt nu een ander soort sollicitanten aangetrokken en er kan meteen gekeken worden of een persoon binnen de cultuur en omgeving van de organisatie past (de Lange et al., 2008).

Hoewel er een aantal forse nadelen aan het werken met competentieprofielen zitten, wegen de voordelen in de praktijk zwaarder; de nadelen zijn goed op te lossen door een verdere verdieping van de theorie en praktijk rondom competentiemanagement. Afgaande hierop kan er gesteld worden dat het gebruik van competentieprofielen binnen HRD zeker voordelen heeft, echter het gaat te ver om te stellen dat HRD niet zonder competentieprofielen kan werken; er zijn namelijk ook nog voldoende alternatieven voor het competentiemanagement, welke ook voordelen hebben voor HRD zoals bijvoorbeeld talentontwikkeling (Dekker en Woerden, 2005).

Is competentiemanagement een oud idee of nieuw concept?

De volgende vraag is of competentiemanagement eigenlijk geen oude wijn in nieuwe zakken is, bedient het zich wel van nieuwe ideeën? In feite doet het idee achter competentiemanagement in sterke mate denken aan de door Mulder (2000) gestelde definitie van HRD, waarin de kernwoorden ontwikkeling en optimalisatie van functioneren terugkomen. Een gedetailleerdere blik op competentiemanagement doet echter al snel vermoeden dat competentiemanagement meer gezien moet worden als een logische volgende stap in HRM, dan dat het gezien moet worden als een nieuwe vermomming van oude ideeën. Het nieuwe zit hem in de methodologische uitwerking van het gehele concept (de Lange et al., 2008), waardoor competentiemanagement niet zozeer een revolutie binnen HRM is, maar gezien moet worden als een evolutie.

Competentiemanagement als management tool?

Een van de gevaren die genoemd wordt binnen het werken met competentiemanagement, is dat het opgevat wordt als een management tool waardoor het werken met competenties in een bureaucratische oefening vervalt. Inderdaad bleek uit een onderzoek van Kluijtmans in 2004 dat vooral de “harde” invulkant van het competentiemanagement was ingevoerd, waar de “zachte” kant achterbleef. Ook Mulder (2000) haalt dit gevaar aan. Wellicht ligt hieraan een ander probleem met competentiemanagement ten grondslag; namelijk de ongetraindheid die het lijnmanagement in het algemeen heeft met het werken met het competentiemanagement (Christis en Fruijtier, 2007) (de Lange et al., 2008), een oplossing zou daarbij het opleiden en coachen van de leidinggevenden zijn in het gebruik van competentiemanagement.


Invulling HRD; normatief of tweerichtingsverkeer?

Naast het gevaar van het vervallen tot een bureaucratisch geheel, bestaat ook de kans dat HRD normatief van aard wordt door het competentiemanagement, in tegenstelling tot het idee dat competentiemanagement een tweerichtingsverkeer is om de discrepanties tussen aanwezige en gewenste competenties te verkleinen. Dit gevaar wordt ook onderkent door Kessels (2004), HRD moet zich vooral bezig houden met het stimuleren van creativiteit en vaardigheden van mensen om effectief te zijn. Zoals al reeds eerder aangegeven is een dergelijk probleem te voorkomen of op te lossen door een gedegen invoering van competentiemanagement te begeleiden met opleiding en training van leidinggevenden in de principes en gedachten achter het competentiemanagement en in het coachen binnen deze visie.

Competentiemanagement als allesomvattend concept?

Mulder (2000) geeft ook aan dat er bij de uitvoering van HRD-activiteiten diverse vragen naar voren komen die niet kunnen worden beantwoord op grond van het feit dat er competentieprofielen zijn ontwikkeld, competenties zijn beoordeeld en competentiediscrepanties zijn vastgesteld. Of dit daadwerkelijk gezien moet worden als een probleem betwijfel ik. Competentiemanagement als leidend principe binnen de HRD-activiteiten van een organisatie hoeft geen allesomvattend concept te zijn om effectief te zijn; het kan gecombineerd worden met andere concepten en theorieën.

Als HRD binnen de SWOT-analyse gezien wordt als de inside-out kant, een antwoord op de strengths en weaknesses van de organisatie (Heene, 2000), kan competentiemanagement hierbinnen gezien worden als een van de concepten die hier invulling aan geven, naast bijvoorbeeld de Resource Based View; welke op een ander niveau antwoorden kan geven.

Effectiviteit van competentiemanagement

Nu er een aantal voordelen, nadelen en valkuilen van competentiemanagement behandeld zijn, is het interessant om te kijken naar de visie van organisaties op competentiemanagement als middel voor verschillende functies:

  • richtinggeven
  • communicatie
  • verticale afstemming
  • horizontale afstemming
  • dynamisering
  • ontwikkeling
  • employability
  • performance improvement

Mulder (2000) heeft uit een onderzoek verkregen dat organisaties, althans de personeelsfunctionarissen hierbinnen, in het algemeen het belang van competentiemanagement binnen deze functies onderschrijven. Naast het onderschrijven van het belang van competentiemanagement is het echter ook belangrijk om zo objectief mogelijk antwoord te kunnen geven op de vraag of het competentiemanagement ook daadwerkelijk effectief is binnen deze functies.

Om antwoord te kunnen geven op deze vraag heeft de Lange (2008) een onderzoek verricht naar de effectiviteit van competentiemanagement. De richtinggevende functie van competentiemanagement wordt in het onderzoek van de Lange (2008) onderschreven, echter meer in een impliciete wijze dan een expliciete wijze. Ook blijkt in de praktijk dat de communicatiefunctie van competentiemanagement ook als dusdanig ervaren wordt en gewaardeerd wordt. Waar de verticale afstemming in de praktijk merkbaar is, blijkt de horizontale afstemming nog niet tot wasdom te zijn gekomen; wellicht is dit een kwestie van tijd.

Voor dynamisering kan gesteld worden dat competentiemanagement hier een positieve invloed heeft gehad. Functieprofielen zijn opgeschoond en minder rigide opgesteld, aan de hand van competentiemanagement. De ontwikkelfunctie van competentiemanagement wordt wel als zodanig onderkend, maar er wordt in de praktijk weinig tot geen gebruik van gemaakt. Op het gebied van employability geldt dat de ontwikkeling van werkenden voornamelijk te merken is binnen de hogere rangen, met de kanttekening dat er een soort certificatendrang aan het leren vastzit. Of er ook echt een performance improvement heeft plaatsgevonden is niet goed meer te meten; dit is tevens de essentie van de kritiek op het onderzoek.

De Lange wordt verweten dat het gedane onderzoek naar de effectiviteit van competentiemanagement binnen de functies van Mulder (2000) een aantal valkuilen heeft, vanwege de moeilijkheden die komen kijken bij een vergelijking van een organisatie vóór de invoering van het competentiemanagement en daarna; veel werknemers waren te nieuw om antwoord te kunnen geven op deze vergelijking, of de organisatie had vele veranderingen doorgemaakt waardoor er een zekere mate van besmetting op de onderzoeksresultaten mogelijk is. Een daadwerkelijke objectieve meting van een mogelijke verbetering van de performance door competentiemanagement is daardoor niet meer goed mogelijk. Gezien ook het onderzoek van de Lange (2008), met de mogelijke valkuilen van het competentiemanagement, zoals Mulder (2000) aangeeft, aangevuld met onder andere Thijssen (1998), Dekker en Woerden (2005), Christis en Fruijtier (2007) en Horn (2002) kan gesteld worden dat het competentiemanagement binnen HRD een toegevoegde waarde heeft.

De nadelen en valkuilen die worden aangegeven door de diverse auteurs moeten echter wel serieus genomen worden binnen de verdere ontwikkeling van de theorie en praktijk rondom competentiemanagement; ze zijn in het algemeen goed op te lossen, de meeste zijn het gevolg van een onvolledige invoering van het competentiemanagement, of een onvolledig inzicht in de bedoeling achter het competentiemanagement binnen de diverse lagen binnen de organisatie.
© 2012 - 2014 Polkozic, het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
Competentiemanagement en POP'sCompetentiemanagement en POP'sEen hot item in het vakgebied personeelsmanagement is het werken met competenties, het gaat steeds verder. Bijna iederee…
Over competentiemanagement: Wat is een competentie?Over competentiemanagement: Wat is een competentie?Competentiemanagement is een veelgehoorde kreet, maar lang niet iedereen weet wat bedoeld wordt met de term competentie.…
Competency managementCompetency managementEr bestaan verschillende manieren om doelen te bereiken, en zo ook verschillende manieren van management. Competencies m…
Praktische toepassing competentiemanagementPraktische toepassing competentiemanagementKansen en mogelijkheden voor de werkgever én de werknemer door middel van het toepassen van competentiemanagement binnen…
Welke bijdrage kan HR leveren aan een organisatiestrategie?Welke bijdrage kan HR leveren aan een organisatiestrategie?Human resource (HR), en human resource management (HRM), zijn binnen organisaties om verschillende redenen essentieel. D…
Bronnen en referenties
  • Donkelaar, J (2006). Leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de hand van employability. Universiteit Twente
  • Frietman, J. Kennis, R. Hövels, B. (2010). Leren: Hoever kun je gaan? Een verkennende studie naar kwaliteitsmanagement van het informeel leren van leraren. Ruud de Moor centrum, Open Universiteit
  • Grip, A de (2001). Dynamiek op de arbeidsmarkt en de employability van werkenden. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, jaargang 17, 3, blz 213-221.
  • Kuijpers, M.A.C.T. (2003). Loopbaanontwikkeling: Onderzoek naar ‘Competenties’. Proefschrift
  • Universiteit Twente. Enschede: Twente University Press.
  • Luken, T (2002). Employability: Wat beweegt de werknemer? Onderzoek in opdracht van de Regiecommissie Employability in de Metalektro
  • Luken, T (2009). Het dwaalspoor van de goede keuze: Naar een effectiever model van (studie)loopbaanontwikkeling. Oratie Fontys Hogeschool HRM en Psychologie.
  • Oerlemans, L.A.G. en Kenis, P.N. (2007). Netwerken en innovatieve prestaties.M&O, 3, blz 36-54.

Reageer op het artikel "Competentiemanagement en human resource development (HRD)"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Infoteur: Polkozic
Rubriek: Mens en Samenleving
Subrubriek: Diversen
Bronnen en referenties: 8
Schrijf mee!